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事實上，自2014年開始，萬科提出瞭包括事業合夥人、管大武鄉房屋二胎理層持股等一系新的改革適應市場變化。

新聞來源http://fs.house.sina.com.cn/news/2015-01-06/09195958038871379070572.shtml

1月5日，萬科公佈其2014年12月單月銷售，實現銷售面積206.8萬平方米，銷售金額250.3億元。

雖然萬科一向不設定其全年目標，但相關分析報告曾預測萬科全年銷售增長幅度在15%至20%左右，銷售金額在2050億至2100億元之間，目前來看基本與預期相符。

但2014年以來，外界更多的關註點是在萬科人事變動帶來的公司治理思路、管理架構、戰略方面的變化。

內容來自sina新聞

2014年1月至12月，萬科累計實現銷售面積1806.4萬平方米，銷售金額2151.3億元，分別比2013年同期增長21.1%和25.9%。

就2151.3億元的銷售是否符合預期，萬科董秘譚華傑向觀點地產新媒體表示，萬科對銷售金額不是特別關註，提不上是否在預期當中。2014年萬科的目標是希望回款能達到2000億元，該目標在12月31日前已經達到瞭，所以整體對於業績是滿意的。

自綠地擠進瞭行業第一之爭後，中海與萬科老大之戰早已被市場拋諸腦後瞭。

進入2015年，萬科不僅不會將目標當做規模來追求，甚至要特別對單純性規模擴張保持警惕。

譚華傑進一步表示，2008年之後，萬科並沒有設過年度目標，而是比較關註是否取得瞭非常健康的現金流。早前總裁鬱亮在早前發佈的公開信已有所回應，不過該公開信透露重要的信息是回款而不僅僅是2000億這個數字。

第二個階段是2008年之後，萬科提出來從規模速度向效益型轉變，這也間接在淡化規模的概念，不把規模當目標來追求，最終銷售數字也隻是一個自然的結果。

2014年，萬科一直在標榜房地產行業已進入白銀時代。在該背景下，譚華傑指出，黃金時代存在高周轉模式及高利潤模式的選擇，但進入白銀時代已不存在這樣的選擇，白銀時代如何更好的適應變化才是關鍵。

至於市場熱議的綠地與萬科的規模之爭，譚華傑向觀點地產新媒體介紹，萬科經歷瞭三個規模發展的階段，第一個階段為2008年之前，彼時萬科每年也會設定相應的目標，並把規模當做目標來追求。

在肖莉確定離任後不久，年末萬科又開始瞭新一番人事調整。對此，分析認為，通過新一輪的人事調整不難看出力推新人的治理思路更為明確。

其舉例指出，高價拿地一直不是萬科的優勢所在，但也正是跟投制度使得萬科在地價比較高的情況下，很好的控制住瞭投資規模。

當管理層變成瞭合夥人之後，其自身也會對更多的考慮財務成本瞭，例如更換更便宜的辦公場所、降低出差公旅費等。

另外，譚華傑也明確指出，跟投制度絕對不是句號，而僅僅是才剛剛開始，當下萬科推出的跟投制度為1.0版本，2015年將推出跟投2.0版本，未來合夥人將探索更加全面輕巧的設計。

回應新老接班：劃分不科學

2014年，萬科在業績方面依舊保持瞭20%的增長，也成功將萬科B轉跳板萬科H，為自身發展帶來瞭更大的空間。

回應規模之爭：更加警惕

2014年11月11日，萬科高級副總裁肖莉正式發出瞭一封名為“告別萬科”的告別信，離任萬科加入電商平臺房多多，成為2010年萬科跨入千億平臺後，第10位出走的高管。

彼時有分析認為，以王石為核心的創業“夢一代”正在淡出舞臺，“去王石化”在萬科持續推進，繼任者鬱氏班底漸次清晰。萬科正由一群年齡、教育背景和履歷相仿的年輕人正擔任最核心的管理職責。

至此，譚華傑也坦言這兩項新制度均得到瞭社會的認可，也取得瞭比較理想的效果，其中合夥人制度中的跟投制度解決瞭很多原來存在的諸多問題。

根據萬科人事調動，原杭州萬科總經理劉肖調至北京擔任總經理一職。毛大慶赴任萬科北京區域首席執行官，兼北京公司董事長。原北京區域首席執行官丁長峰將接替其出任集團商用地產業務負責人。

前寧波萬科總經理李嵬將於2015年1月1日起接任杭州公司總經理，原杭州萬科副總經理宗衛國則調任寧波萬科總經理。

對於力推新人的發展策略，譚華傑回應稱，新老管理層的劃分並不科學，高層離職及年齡大小都跟管理思路沒有關系。

“公司裡還有比肖莉更為年長的管理層，但他們並沒有離職，同樣公司也有75年代的中高級管理人才離職;再者，老的管理層的離職也並不能說沒有更多的創新精神，肖莉離職後就去瞭更加徹底的創業公司”。

在相關分析看來，這也是萬科管理架構逐步發生變化的表現，即“強化區域公司管理職權”和強化北京區域發展的信號。

事實上，2014年萬科在一線城市表現均有不錯表現，尤其是北京區域。相關數據顯示，2014年北京房企商品房銷售金額排行榜中，萬科以突破200億銷售額位居榜首。

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2151億輸瞭？萬科表示應對單純規模擴張保持警惕

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